我是地铁四号线项目的顾问，为了这个项目做了三年半的工作，所以谈不上点评，像后评估工作一样，我们应该是被点评。刚才听了易总的介绍，听了孟部长和王教授的点评，我觉得受益匪浅。

    借这个机会，我补充几句，把这个故事讲的稍微完整一点。因为这个项目经历了太多的事情，想完整的知道整个故事，不是很容易的事情。本来今天京投公司郝总要来，但是他有事没有来成，如果他来了可能会更精彩。

    第一，地铁四号线PPP项目的成功和出现是一件非常偶然的事件，这里面有一次很重要的转机。刚才易总讲到了从02年到05年草签，到06年签署，有四年的时间。我们从02年底介入到04年开始谈判，整整有两年的时间，这两年时间里这个项目几次的死掉，又几次的活过来，真的不容易。一个成功的项目，都要经历非常多的艰难。京投公司原来叫北京地铁集团公司，集团公司下面有地铁建设公司和地铁运营公司。我们介入这个项目的时候，负责这个项目的是集团公司班子里排在最后的一位领导叫王灏，他来做这件事情，主要领导都在管地铁的建设和地铁的运营。直到今天，我们国内的地铁行业并不是特别的支持地铁的市场化，因素可能比较多，大家在圈内的可能也知道。

    地铁四号线在初期的时候进展的并不是很顺利，这个项目没有得到地铁集团的支持。转机出现在北京市进行了一次地铁体制改革，将北京地铁建设公司和运营公司，从地铁集团里面分离出来，从子公司变成了兄弟公司，一家公司变成了三家公司。在改制过程当中，主要的领导都选择了地铁建设公司和地铁运营公司，留在地铁集团里面的是领导里面排在最后一位的王灏。首创集团的副总经理王琦到这个公司来担任总经理，这个公司改名叫北京市基础设施投资公司，这是一次非常重要的转机。这个公司改制初期有点像空壳一样，基础设施投资公司做什么呢？当时最大的业务就是地铁四号线PPP项目，这个项目从此成为了基础设施公司最重要的一项工作。这次转机对地铁四号线非常重要，也就是说如果没有改革，也就没有地铁四号线的PPP项目，这是我们经历的一件事情。改制以后，很多事情就发生变化了，他们把主要的精力转过来了，很多事情再推动就比较顺利了，后来方案获得了通过，谈判开始进入了正轨。

    第二，从我们刚才讲到的这四年时间，刚才孟部长说了要节约审批的时间，前期工作等等事情。不管怎么样，前期工作整整有四年的时间，有浪费的成分，有我们审批效率不高的成分，更有非常前期工作花费时间必要的方面。现在我们国内做PPP项目，最大的问题就是拿来就做，不做前期工作或者草草的做前期工作，这是挺可怕的事情。在上一轮PPP发展最快的时期，就是从2003年到2008年快速的发展阶段，我们评价这个阶段里面的项目，会发现那些做砸了的项目都是很快上马的项目，基本没有做过前期的研究，有的是把其他项目的文件改了一个名字把它当作自己的项目文件就发出去了，所以有很多项目失败了。失败所带来的问题非常的多，甚至打击了我们政府部门，打击了我们行业内有关的人员参与PPP的积极性。所以在我们这一轮再推动PPP的时候，做好前期工作是非常重要的。做前期工作除了专业以外，还必须要有充分的时间来研究这个事情，在这个世界上没有神仙。

    第三，刚才易总讲了项目团队，实际上地铁四号线能够顺利的走过来，应该说非常的不容易。但是它为什么能够走到底，现在回想起来还是团队非常的优秀，一是在北京市政府层面，这对我们运作其他项目有所启示，市政府的副秘书长协调这个项目，协调的力度比较大。秘书长可以协调各个委办局，起了很大的作用。再一个是谈判小组，包括京投公司、交通委、财政和发改，他们这些人在一起使整个谈判的决策和效率比较高。在前期方案的讨论过程中，北京京投公司两位老总跟各个部门的沟通和交流效率比较高，我们做的方案不下十稿，在后期谈判的时候见到了效果。因为大家对前面的事情基本上都清楚了，所以后面的谈判比较顺利。

    另外，在这个项目里面，北京市请了很多顾问，我们大岳咨询公司是牵头顾问，同时我们也是这个项目的财务顾问。除了我们以外，请了两家律师事务所，一家是君合律师事务所是国内最大的律师所之一，还有外国的一家律师事务所叫史密斯。技术顾问也有两家，一家是德国地铁方面的咨询公司，另外一家是北京城建院下面的咨询公司，他们从国内和国外两个角度，为这个项目提供技术支持。在这个项目里面很重要的因素是客流，我们请了香港专门做客流的公司MVA，他们预测2010年每天客流不到60万，从结果上看这个数据是错的，但是对于推动项目，让大家认可这个结果，客流顾问的建议起了非常重要的作用。所以做好一个项目，需要什么样的一个支持体系，从地铁四号线我们能够得到一些体会。

    第四，这个项目遇到的特许经营问题香港地铁也没有搞过，我们国内地铁市场化是从四号线刚刚开始。同时今天来参会的国家发改委王处长领导这件事情知道，深圳地铁四号线同时在进行，没有人搞过特许经营。我们是怎么介入到这个项目里面的呢？在这个项目开始一年多时间以后，有一次京投王灏总经理和北京市当时管第十水厂BOT项目的管委会主任聊天的时候，他们把我推荐给了这个项目，我们从此介入了这个项目的工作。现在回头想想，最初的经验并不是来自于地铁，而是来自于我们在前几年的自来水和污水处理行业的特许经营咨询经验。把这个经验融入到地铁行业的时候，一开始遇到了挺多的麻烦，我们大概经过了两三个月的磨合，现在来看是比较成功的，现在很多做法在行业内已经基本固化下来了，成为了行业惯例。我们以后再做项目的时候，可能也要重视不同地区的项目经验，不同行业的项目经验，吸收其它领域的经验对我们PPP项目会有所帮助。

    第五，刚才易总讲到了，他们给北京地铁体制带来了什么，他讲到了运营公司从中学到了很多东西。这个项目所带来的冲击现在来看是非常深远的。我觉得几点我们体会很深，刚才我提到了我们给京港地铁公司做顾问，在这个过程当中，我们能够体会到四号线的影响有多大。刚才大家从财务上看到了，政府少投了46亿，如果政府投资包括这46亿，可能一分钱也拿不回，这是一定的。比财务更主要的，我觉得它产生了鲶鱼效应，现在北京的每一个新的地铁项目都不是必然是某一家的了，不是说一定要给地铁运营公司，需要竞争，我觉得这个作用非常大。现在地铁四号线激活了北京地铁运营公司，他们的管理提升的非常快，不仅仅是学到了一点点，他们学到了很多东西。现在每一个项目，他们都会想尽办法跟港铁地铁进行PK，同时香港地铁在每一个项目投标的时候，一想到有地铁运营公司跟他们竞争，他们也会报出很好的价格来。现在北京地铁竞争的格局给行业所带来的影响，可能远远超出了刚才讨论的事情，我觉得这一点更能够说明，这个项目是比较好的，因为它的进步意义很大。国内能建地铁的城市，只要能把这个事情管好，只要把这个竞争机制理顺，对国有企业的进步也是非常有帮助的。所以改革就是为了进步，改革并不是为了把国有企业整死，能够解决问题就好。我简单的补充这么几点，谢谢大家。